Ngày nghỉ cafe thảo luận, tôi cho rằng thế giới Agile đang ngày càng phức tạp. Phạm Anh Đới cũng đồng ý rằng, Agile đang bị bias – thành kiến: kẻ thích trở nên cuồng, người không thích trở thành căm ghét.

Bài viết dài, là tập hợp của các ý tưởng lộn xộn. Vì thế bạn có thể nhảy vào bất cứ đoạn nào cũng nhận được các thông tin riêng lẻ; thấy hay thì đọc tiếp, không nhất thiết phải đọc từ đầu.

Agile là gì (và không là gì)?

Tại chính thời điểm này, định nghĩa về Agile hoàn toàn không rõ ràng. Quay lại lịch sử, thuật ngữ này lần đầu tiên được giới thiệu là “Agile Software Development”, sau một cuộc hội thảo giữa 17 người là tác giả của một số phương pháp phát triển phần mềm hiện đại (có tên và không tên), 2001. Họ chia sẻ chung một số phương pháp, nguyên lý… và Manifesto for “Agile Software Development” ra đời với 4 điều trong Tuyên ngôn và 12 nguyên lý.

Vậy là Agile Software Development có định nghĩa từ hời điểm đó, nhưng không bị giới hạn. Sau này có một số phương pháp nữa ra đời, dựa trên những nguyên lý trên, đồng thời khái niệm Agile cũng dần được thay thế cho Agile Software Development và lan dần sang một số lĩnh vực khác. Định nghĩa này chưa bao giờ được “nâng cấp version” một cách chính thức bởi những tác giả cũ cũng như mới nên nó trở nên không rõ ràng.

Agile thế nào (và không thế nào)?

Nhìn lại 4 điều trong Tuyên ngôn và 12 nguyên lý, dễ nhận thấy là chúng khá chung và đúng. Điều này dễ hiểu vì tìm kiếm điểm chung của nhiều phương pháp cũng như đồng thuận của 17 người, đại diện cho 17 tư duy, quan điểm thì khó mà cụ thể được.

Thời điểm đó, Agile là tập hợp của các phương pháp phát triển phần mềm dựa trên sự kết hợp của phương pháp lặp và tăng trưởng. Lưu ý, tôi đang nói về phần “thể hiện” của các phương pháp, không phải “tư duy” (nguyên lý) phía sau.

Nhưng sau này, dựa trên nguyên lý, nhiều thứ khác được coi là Agile với nhưng thể hiện không giống như ban đầu. Người ta bắt đầu nói về no planning, no estimation, no Sprint,… đủ thứ. Một ví dụ là Kanban, nó chỉ có thể hiện phần tăng trưởng, không rõ ràng đề cập tới lặp nhưng vẫn nằm trong Agile.

Agile có gì (và không có gì)?

Lưu ý rằng Agile Software Development cũng phải dựa trên một số nguyên tắc về quản lý, cách tổ chức nói chung nhưng những thứ này không được định nghĩa rõ ràng. Điều này dẫn đến một số hiểu lầm khá tệ. Ví dụ như “self-organized team”“cross-functional team”, Agile sử dụng mà không sở hữu; vậy nên không thể hiểu chỉ Agile mới xây dựng những team như vậy. Hay như mô hình về team stage của Tuckman cũng không thuộc về Agile. Kỹ thuật 5Whys, Kaizen… cũng vậy. Đó là những công cụ để nhóm hay người quản lý nhóm thực hiện tiến hoá quy trình.

Tương tự, DevOps ra đời sau, và “có liên quan” tới Agile. Nhưng ngày nay, cách hiểu Agile quá lớn nên DevOps được hiểu như là “nằm trong”. Holacracy?

Trách nhiệm có lẽ thuộc về những nhà tư vấn, đào tạo không phân biệt rõ, gây ra những hiểu nhầm rằng “Agile là con đường duy nhất để đạt được những điều này”.

Agile hướng tới gì (và không hướng tới gì)?

Agile hướng tới giá trị (value oriented), không hướng quy trình (process oriented). Quy trình trong Agile cũng buộc phải thể hiện được giá trị mới có lý do để tồn tại. Để tìm được giá trị, bắt buộc phải trả lời câu hỏi “tại sao (why)?”. Để tìm được quy trình, câu hỏi là “thế nào (how)?”. Câu hỏi why khó hơn rất, rất nhiều câu hỏi how. Và thông thường, để trả lời được câu hỏi why, chúng ta cần dựa trên how đang tồn tại.

Rắc rối ở đây, các nhà tư vấn, huấn luyện hoặc quản lý mong muốn đưa how vào trước; và kỳ vọng thời gian sau tổ chức sẽ tự trả lời được câu hỏi why. Công bằng mà nói, cách làm này không sai, nhưng nếu why không dần được tổ chức nhận ra, họ vẫn cứ loay hoay trong how. Và vô tình, Agile trở thành process oriented. Dù vậy, các “process” trong các phương pháp Agile vẫn khá tinh giản (so với các mô hình phát triển phần mềm khác), nên các team đã có quy trình trước đó khi chuyển sang Agile vẫn thấy bình thường. Điều tệ hại là, hầu hết các team ngày nay đều không áp dụng một phương pháp nào trước đó cho tới khi thực hành Agile, họ bỗng thấy Agile “cồng kềnh” và trở nên căm ghét.

(Ví dụ, team trong Scrum là self-organized, thật khó tin là đưa 5, 7 con người vào một team và hy vọng self-organized được nên vẫn cần có một số quy tắc, quy trình cơ bản ban đầu; nếu team không có sự tiến hoá, sẽ trở thành process oriented).

Sau không trào “doing Agile”, giờ là phong trào “being Agile” – dù không dễ, tôi vẫn thấy nó thiết thực. Nhưng “go Agile” thì không. Tôi chẳng biết trông nó sẽ thế nào.

Agile phù hợp với gì (và không phù hợp với gì)?

Nên nhớ, Agile ra đời với “Agile Software Development” tức là để giải quyết bài toán của phát triển phần mềm. Scrum nói rõ nó phù hợp với các dự án / sản phẩm nằm trong miền “phức hợp và phức tạp tương đối” về yêu cầu và kỹ thuật – tức là các dự án / sản phẩm đơn giản (đã rõ ràng) hoặc quá phức tạp (VD: R&D, công nghệ quá cao…) cần được xem xét. Thế nào là đơn giản, phức tạp… phụ thuộc nhiều yếu tố: con người, trình độ, công cụ,… nên (ví dụ) Scrum có thể phù hợp với team này ở sản phẩm này nhưng không phù hợp với team khác ở chính sản phẩm đó.

Agile dựa trên giả định về việc “chào đón sự thay đổi” (welcome change, Scrum: adapt to change, XP: embrace change); tức là, mọi cá nhân trong tổ chức đều thống nhất rằng “thay đổi là điều được chấp nhận”. Tổ chức không đồng tình với sự thay đổi, không “chào đón” mà áp dụng Agile là sai từ gốc.

Hầu hết các phương pháp Agile đều dựa trên gỉa định “cá nhân có động lực làm việc” nên các tổ chức còn loay hoay trong việc này cũng nên cẩn trọng.

Nếu nhìn lại các câu hỏi đã được trả lời trên, Agile có thể giải quyết rất nhiều bài toán khác, không chỉ với việc phát triển phần mềm (trong Agile Y tôi còn nói tới cá nhân). Cùng với sự thống trị của các công ty công nghệ (mà lõi là sản phẩm phần mềm), Agile lan rộng sang những lĩnh vực khác, “nuốt chửng cả thế giới”. Cần lưu ý:

– Vì vậy Agile càng không rõ ràng.
– Các lĩnh vực khác không có chỉ dấu rõ ràng về hiệu quả vượt trội của Agile như trong phát triển phần mềm – nơi Agile ra đời do trải qua sự khủng hoảng về phương pháp.

hãy cẩn trọng.

Agile trở thành “thuốc chữa bách bệnh”.

Agile thực sử trở nên không rõ ràng. Cách hiểu gần nhất (của tôi) có thể là “Agile là công cụ (mindset, toolset) để tăng tính linh hoạt (agility) của tổ chức, qua đó thích ứng tốt với thay đổi (hoặc dẫn dắt thay đổi)”.

Và cho đến giờ này, đây có vẻ là “bệnh” rõ nhất của các doanh nghiệp; và với hổ lốn những thứ được gắn tag Agile, Agile có vẻ được kỳ vọng quá lớn để chữa bách bệnh.

Và khi không chữa được, đương nhiên Agile bị đổ lỗi.

Như trên, tôi cho rằng trách nhiệm nằm ở những nhà tư vấn, đào tạo Agile trong việc rạch ròi Agile là gì, và Agile trong phạm vi anh cung cấp dịch vụ là gì, nó thế nào, hướng tới đâu. Bằng cách vơ vét tất cả mọi thứ vào Agile cùng sự quảng cáo quá đà, gây ra sự ảo tưởng về sức mạnh từ tổ chức.

Agile trở thành “đạo”.

Agile dự trên pull-system, giả định “cá nhân có động lực làm việc”, điều này đi ngược với phần lớn cách tư duy về quản lý hiện có. Dù có hệ thống lý thuyết chặt chẽ đứng sau, Agile vẫn cần niềm tin để thực hiện trong tổ chức. Khi phương pháp cần tới “niềm tin” là điểm xuất phát thì nó không khác gì “đạo” – sẽ có kẻ sùng đạo và phản đạo.

Có fan và anti-fan là điều dễ hiểu.

Scrum đã làm tốt gì (và không làm tốt gì)?

Scrum thực sự tuyệt vời. Nó là một mô hình tuyệt vời với đủ sự tinh gọn, hiệu quả cho phép tổ chức “nhận diện vấn đề”. Đây là điều siêu quan trọng để phát triển sản phẩm cũng như phát triển tổ chức.

Scrum không làm việc giải quyết vấn đề. Vậy nên nếu nhóm không giải quyết những vấn đề được nhận diện, Scrum là đống rác cạnh hàng ăn. Nhưng có phương pháp nào giải quyết vấn đề không?

Scrum làm tốt trong việc ghi chú “Scrum dễ hiểu, khó làm chủ”.

Scrum (đúng hơn là các tổ chức cấp chứng chỉ Scrum (Master, Developer, PO)) làm không tốt trong việc đào tạo. Khá dễ dãi. Có 2 lỗ hổng lớn, khiến các ScrumMaster cầm chứng chỉ và nếu không chịu học hỏi thêm sẽ mắc phải:

1. Không trả lời được rõ ràng các câu hỏi trên. Cái gì thuộc Scrum, cái gì không? Dẫn đến ngộ nhận trong lỹ thuyết lẫn thực hành.

2. ScrumMaster không yêu cầu kiến thức về phát triển phần mềm. Về lý thuyết, điều này không sai; song thực tế thật khó để tham gia vào nhóm phát triển phần mềm mà không hiểu gì về cách nhóm thực hiện.

Từ đây dẫn tới những hệ luỵ vô cùng phức tạp. Chuyển giao cái gì? Technical debt là gì? Simple design là gì? Xử lý thế nào? Tài liệu thế nào là đủ?…

ScrumMaster yếu về chuyên môn (ngành) và non tay dẫn dắt nhóm có trình độ cao hơn mình sẽ là thảm hoạ. Đội bóng cần HLV tương xứng. Vấn đề là, tốc độ phát triển của thành viên Nhóm phát triển thường nhanh hơn (và khởi đầu tốt hơn) những ScrumMaster. Vậy nên nhiều nhóm phát triển bắt đầu chán ghét Scrum.

Trách nhiệm này thuộc một phần vào các tổ chức cấp chứng chỉ Scrum, phần lớn thuộc về các ScrumMaster khi không thể hiện được vai trò tương ứng, và cả các nhà đào tạo – không trang bị đủ hệ thống lý thuyết và thực hành.

Trách nhiệm của những nhà đào tạo, tư vấn?

Đừng trách sự tồn tại của những nhà đào tạo, tư vấn. Đừng trách những quảng cáo, khóa học. Đó là nhu cầu tất yếu, và thiết thực, bởi họ giúp rút ngắn con đường tổ chức tiếp cận Agile (nếu muốn). Nếu họ làm việc trên nguyên tắc cung cấp đúng giá trị và đạo đức.

Nhưng, đến lúc này, tôi cho rằng những nhà đào tạo, tư vấn cần phải có câu trả lời rõ ràng cho mình, cho khách hàng rằng với anh, Agile là gì (và không là gì), Agile (trong phạm vi đó) mang lại giá trị gì và lấy đi gì…?

Giống như bác sỹ, cần rõ ràng rằng những thành phần này là gì, tổ hợp lại được gọi tên gì, chữa bệnh gì, chống chỉ định gì, tác dụng phụ gì…?

Tuyệt nhiên không thể mông lung như Agile làm nhóm hạnh phúc hơn, Agile giúp tăng năng suất, Agile giúp tăng tốc độ hoàn thành dự án… – những điều Agile nguyên thuỷ không hề đề cập.

Những chuyện “nhỏ nhặt” khác:

Còn một mớ trao đổi khác. Cơ chán rồi. Có phản hồi mà rảnh thì viết tiếp, thế cho nó Agile.

170 total views, 1 views today

Đánh dấu một chặng đường, ghi lại vài dòng kỷ niệm.

Chiều 9/5/2013, tôi gặp Mikkel tại sân bóng, “tìm hiểu” nhau độ 30 phút trên đường đi bộ từ sân bóng ra quán bia. Mikkel nói chuyện về sản phẩm, công ty, mong muốn mở văn phòng development tại Việt Nam sau một số trải nghiệm không tốt với Ấn Độ. Tôi hỏi Mikkel “chắc chắn sẽ không mở văn phòng development tại Trung Quốc?”, Mikkel trả lời “không bao giờ”. Vậy là đủ để tôi tạm đồng ý trên quan điểm, cũng vừa khi tới quán bia hơi. Hai bên tập trung nhậu thêm 30 phút nữa cùng đội bóng, nói thêm dăm ba câu chuẩn bị cho cuộc gặp tiếp theo vào sáng hôm sau.

Sáng 10/5, tôi chạy xe qua khách sạn Mikkel ở, cùng đi bộ tới một nhà hàng gần đó để dùng bữa sáng. Hai bên chỉ đơn giản có những điểm chung: dùng iPhone, dùng Macbook để code .NET (đều dùng Thinkpad trước đó, chuyển sang Macbook vì có thêm project về iOS; với Mikkel chính là app Planday) – đủ vui để bắt đầu câu chuyện. Sản phẩm đâu? Source code đâu? Định hướng ra sao?… được trao đổi sau khi cả 2 gọi món. Món lên, thảo luận xong, chuyển sang chuyện phiếm. Ăn xong, cả hai gọi cafe và cùng thảo luận về bước tiếp theo. Mikkel nói đã gửi CV của tôi cho những cộng sự ở CPH, tất cả đều hài lòng; tôi chỉ ra một số lỗi nhỏ trên website và sản phẩm Planday nhận ra khi tìm hiểu về Planday tối hôm trước.

9:00 giờ gặp, 10:30 chia tay. Chốt. Tôi đã nhận lịch dạy của học kỳ tới nên sẽ chờ tới khi xong việc ở ĐH FPT sẽ bắt đầu làm việc tại Planday. Mikkel nhờ một công ty của bạn tại Việt Nam chuẩn bị hợp đồng. 23/5 ký hợp đồng. 15/7 chính thức làm việc.

Cả hai gần như bộc lộ cách làm việc của mình và hiểu cách làm việc của nhau ngay trong lần gặp đầu tiên: vui vẻ nhưng nhanh gọn, không rào đón nhưng đủ cẩn trọng (làm rất nhiều việc background, tìm hiểu trước; gặp gỡ chỉ tập trung trao đổi để quyết định nhanh). Hai người sau đó vẫn giữ cách thức này để làm việc với nhau trong gần 4 năm; mỗi năm Mikkel sang Việt Nam 1-2 lần, hầu hết các quyết định được đưa ra trên đường đi taxi từ sân bay về văn phòng; hoặc khi Mikkel rời văn phòng vào buổi chiều, hỏi “Hiển, có muốn ra ngoài hút thuốc không?” – tôi tiễn Mikkel ra ngõ, vừa đi vừa hút thuốc, khi thuốc tàn cũng là lúc Mikkel bắt được taxi, thảo luận xong. Thời gian còn lại để làm việc, giao lưu với những cộng sự ít gặp. Những lần tôi làm việc tại HQ cũng không khác. Làm ra làm, chơi ra chơi.

5 năm cùng Planday là thời gian đáng nhớ: thời gian “sóng gió” khiến tôi thay đổi cả về con người, cuộc sống, công việc; và cả gia đình – tất cả đồng điệu và phù hợp tới kỳ lạ. 5 năm chứng kiến startup đi từ siêu nhỏ tới series B; góp tay vào một nơi đi từ nhỏ như gara tới văn phòng thứ 3 đẹp đẽ. 5 năm đã cho tôi rất nhiều bài học. Một số trong đó là:

Winner takes all? Lúc nào cũng có bài toán để giải.

5 năm trước, Planday nằm trong số những công ty tăng trưởng ấn tượng nhất Đan Mạch, song vẫn không có gì đáng kể – một doanh nghiệp tăng trưởng 100% từ 100 khách hàng khác hẳn doanh nghiệp tăng trưởng 100% với 10.000 khách hàng. Với tư cách là sản phẩm nhỏ, ít người dùng, Planday mất nhiều chi phí liên hệ và phát triển để tích hợp với những hệ thống khác. Tại Việt Nam, Planday là con số không: không văn phòng, không công ty; với chẳng tư cách gì cả, kiếm người đồng hành cũng khó khăn.

Giờ, Planday vẫn nằm trong số những công ty tăng trưởng ấn tượng nhất Đan Mạch, với quy mô khác biệt và thu hút những ánh nhìn đầu tư toàn cầu. Với tư cách sản phẩm có nhiều người dùng, các sản phẩm khác cũng bắt đầu muốn được tích hợp vào hệ sinh thái. Tại Việt Nam, Planday đã có văn phòng, có tư cách pháp nhân, những cộng sự tiềm năng cũng không còn ngây ngô “công ty này làm gì?” trong lần đầu gặp mặt.

5 năm trước là bộn bề công việc. Giờ, mọi chuyện có trở nên dễ dàng? Vẫn bộn bề công việc… khác.

Khi Planday bắt đầu với những khách hàng đầu tiên tại Copenhagen, tất nhiên là không dễ dàng, Mikkel làm tất cả mọi công việc: phát triển, chăm sóc khách hàng, thu tiền… Sau khi phủ được một phần thị trường, việc bán hàng dễ dàng đến kỳ lạ, “Nửa nhà hàng ở Copenhagen đã dùng Planday rồi, bạn muốn đi sau không?”; thì có bài toán khác: giới hạn thị trường. Muốn mở rộng thì phải đi ra những thị trường mới, lại bắt đầu lại nhưng không thể giống cách cũ: chọn thị trường nào? chọn ngành nào?… Giải xong phần nào thì đến bài toán mới: đi cùng ai? chọn nhà đầu tư nào để phát triển hết tiềm năng?

Khi Planday bắt đầu với những công việc tại Việt Nam, tôi phụ trách nhiều việc: phát triển, tuyển dụng, văn phòng… Sau khi có những cộng sự, những dòng code đầu tiên, việc phát triển thêm một tính năng hay tuyển thêm một cộng sự  mới không còn tốn nhiều thời gian như trước thì có bài toán khác: làm sao để các nhóm làm việc hiệu quả ở quy mô lớn hơn? Giải xong phần nào thì đến bài toán mới: làm sao duy trì sáng tạo? làm sao để các thành viên phát triển hết tiềm năng?

Winner takes all. Winner là ai? All là cái gì? Startup dù có là unicorn thì vẫn chẳng hiểu là nên tranh đấu với ai ngoài chính mình của ngày hôm qua. Winner là kẻ chiến thắng được chính mình do giải quyết được bài toán của ngày hôm qua và được luôn bài toán của ngày hôm nay – all.

Chừng nào còn đi được, còn được giải những bài toán mới là còn mừng. Giải mãi một bài toán là thất bại.

Thực sự không có gì? Chăm chỉ, tập trung và niềm tin thì sao?

Tôi vẫn hay nói đùa “Các ông startup ở Việt Nam có nghề dự event hay quan hệ cộng đồng à? Sao không thấy tập trung làm sản phẩm, toàn thấy lang thang chém gió ở các event và tương tác Facebook?”. Nói là vậy nhưng cũng không thể phủ nhận rằng đấy là việc nên làm.

5 năm trước, Planday tại Việt Nam có gì? Không văn phòng, không tư cách pháp nhân, không bánh vẽ… chỉ có một ít… tiền và chút uy tín cá nhân. 3 năm là khoảng thời gian tôi phải giải thích cho các ứng viên rằng “Nếu bạn nhận được offer letter thì đừng ngạc nhiên vì nó được gửi từ bộ phận nhân sự của công ty R, mời bạn ký hợp đồng với công ty P nhưng bạn làm việc cho Planday” – giống công ty ma không? Nhưng thành lập doanh nghiệp thời điểm đó không phù hợp vì khiến bộ máy phức tạp và kéo theo hàng loạt những công việc khác cùng khoản tiền ký quỹ lớn của doanh nghiệp FDI. Tôi may mắn nhờ vả được người lo giúp những vấn đề về hồ sơ, pháp lý, kế toán… để tập trung vào việc xây dựng nhóm và sản phẩm. Nhưng như vậy là chưa đủ, làm sao để tìm kiếm cộng sự? Với quan hệ và uy tín cá nhân, tôi tìm được những cộng sự đầu tiên, những cộng sự tiếp theo không dễ dàng – và không thể phủ nhận Facebook hay event cũng giúp sức một phần. Điều khác biệt là tôi không thích chém gió, kết nối sáo rỗng; tôi xuất hiện tại sự kiện và trên Facebook để giới thiệu về một môi trường khoáng đạt, một sản phẩm chất lượng, một cách làm việc khoa học… tại Planday. Rất nhiều ứng viên sau đó tìm đến Planday sau khi đã tìm hiểu qua talk, Facebook hay blog cá nhân của tôi. Một thời gian, tôi và Planday tại Việt Nam gần như không có ranh giới đến mức nhiều người lầm tưởng rằng đây là công ty của tôi. Để làm tốt, luôn cần nỗ lực cao; để tự tin nói rằng mình làm tốt, luôn cần nỗ lực thêm một chút, tin thêm một chút.

Thời gian đầu là bộn bề của sản phẩm, kỹ thuật, văn phòng, tuyển dụng, xây dựng thương hiệu… đã giúp tôi học được rất nhiều; dẫn đường bằng niềm tin và đi qua từng ngày bằng chăm chỉ, tập trung vào từng thứ một. Tôi xa rời dần chuyện trà trưa, những cuộc nhậu vô bổ và tập trung hơn để làm việc. Sẽ luôn có những khoảng trống để chúng ta có thể phủ lấp chỉ bằng việc cố gắng thêm một chút, tập trung hơn một chút. May mắn là những cộng sự của tôi đều như vậy. Mikkel làm việc rất nhiều (so với chuẩn của người Đan Mạch), luôn nỗ lực giải quyết công việc trong ngày. 10 giờ tới, 4 giờ rời văn phòng không bao giờ đồng nghĩa với thời gian làm việc. Ngày làm việc luôn cần bắt đầu từ 8 giờ (thậm chí 6 giờ), kết thúc 11-1 giờ đêm và bất cứ thời gian nào không dành cho gia đình. Thời gian đầu, khi thông tin bị tập trung nhiều, tôi nói với mọi người rằng mọi email, message… đều được tôi đọc trong tối đa 2 giờ (thời gian tối đa tôi trong sân bóng – khoảng thời gian duy nhất không thể liên lạc).

Tôi nghĩ rằng, với những startup cứ kêu rằng họ chẳng có gì, thì đúng là họ không có gì thật. Những thứ cuối cùng là niềm tin, thời gian để tập trung, chăm chỉ làm thêm một việc nữa cũng đã bị đánh mất khi họ ngồi đó và phàn nàn.

Thay đổi thế giới, chiến lược lớn, tầm nhìn xa có thể là vitamin nhưng thực dưỡng hàng ngày của startup chính xác là get shit done – từng việc một.

Tìm được partner đúng gần như là tất cả.

Mikkel và board của Planday rất nhất quán áp dụng chính sách partnership. Đến một thị trường, địa phương mới, việc đầu tiên là tìm partner và phải tìm đúng partner sau đó uỷ thác dần công việc. Về bản chất, tất cả đều là nhân viên của Planday, đều có những chính sách như mọi nhân viên khác song mọi phát ngôn và hành động đều thể hiện một sự tôn trọng khác biệt. Planday và tôi luôn mong muốn mang những nhân viên lại gần nhau để không có bất kỳ sự khác biệt nào giữa các văn phòng. Song khác biệt văn hoá tại một tổ chức đa quốc gia luôn là điều cần được thừa nhận; và sẽ có những người làm công việc “cầu nối”. Văn hoá đi trước, công việc đi sau. Công việc sẽ gần như không thể chạy khi các bên chưa hiểu rõ những nét văn hoá của cộng sự. Hiểu văn hoá là nền tảng để hiểu con người nằm trong văn hoá đó. Có hiểu mới tôn trọng. Có tôn trọng mới làm việc được.

Tại Planday Việt Nam, tôi đóng vai trò “cầu nối”, đảm bảo những cộng sự mới phù hợp với văn hoá chung, hiểu đúng và tôn trọng những đồng nghiệp khác, ở văn phòng khác. Những việc này chưa bao giờ được đặt trong JD (mà tôi cũng chưa bao giờ có JD cụ thể), nhưng là việc phải làm. Tôi cũng thích công việc đó; nó đúng với mong muốn của tôi về việc xây dựng một môi trường Agile; nó hợp với Mikkel vì Mikkel chưa biết nên làm thế nào tại Đan Mạch. Lịch sử Planday chứng kiến không ít thất bại tại các thị trường, bản thân Mikkel cũng có trải nghiệm không tốt tại Ấn Độ nên mọi người đều hiểu rằng, quan trọng là tìm được đúng partner – người hiểu đúng văn hoá, đúng mục tiêu.

Mỗi lần nói chuyện không về công việc cụ thể, Mikkel thường hỏi tôi “Hiển, có hài lòng với công việc không?”, thường là 3 lần / năm. Suy nghĩ của Mikkel rất đơn giản “nhiệm vụ của tao là làm cho mày hài lòng, việc còn lại là của mày”. Khi muốn làm việc trực tiếp với một ai đó, nếu có cảm giác lạ, Mikkel đều cẩn thận hỏi xem nên làm thế nào.

Trong giai đoạn đầu tôi cũng rất may mắn tìm được những cộng sự tuyệt vời. Có người miệng nói là tay làm ngay, có người còn phân tích chán – nhưng thế kết hợp lại hay, vừa khéo nên code viết ra đẹp như mơ. Tôi cũng may mắn nhờ vả được một số công việc hành chính, nhân sự (đúng nghĩa là nhờ) tới những người mà mình chỉ cần nói là xong, chẳng cần làm gì thêm. Đến nay thì Planday Việt Nam cũng có gần 30 cộng sự tuyệt vời, đủ để tôi có thời gian đi ra ngoài, giao lưu, học hỏi. Nghĩ ra, thì Planday đi nhanh vì tìm được những partner đúng, và tôi làm được nhiều việc cũng vì có những partner đúng.

Quan trọng là đi với ai, lo gì không đi tới đâu.

Xây dựng đội ngũ: Tin tưởng và trao quyền là hành động, không phải bởi nói suông.

Trao quyền là thứ được người ta nói quá nhiều trong thời buổi ngày nay nhưng hành động thường không tương xứng với những lời đao to búa lớn. Mikkel, qua những hành động của mình, chính là người dạy tôi nhiều nhất những bài học về trao quyền. Khi Mikkel tin và trao quyền cho ai, Mikkel cho họ không gian gần như tuyệt đối để thực hiện. Tất nhiên, cho tới khi họ chứng minh rằng không đáng để tin nữa.

Dự án đầu tiên tôi thực hiện là migrate database và thực hiện một function lớn ảnh hưởng tới toàn bộ code base. Việc migrate DB với rất nhiều optimize vẫn cần không dưới 6 giờ. Sau 1 tháng, tôi nói với Mikkel “chúng ta cần khoảng 3 tuần nữa”; 2 tuần sau Mikkel hỏi “vẫn theo kế hoạch chứ?”, tôi trả lời “còn một chút nữa thôi là chúng ta có thể sẵn sàng”, Mikkel soạn email gửi cho toàn bộ khách hàng, thông báo rằng Planday sẽ bảo trì hệ thống và down time trong 12 giờ vào ngày đã đinh. Đó là lần down time lâu nhất trong 5 năm. Không cân nhắc, không xét đoán, không kiểm tra. Sẽ là hơi quá để nói business sẽ sụp đổ nếu việc migrate / deploy không thành công; song chắc chắn không khách hàng nào hài lòng khi hệ thống phải liên tục bảo trì. Mikkel rất đặc biệt, biết rất nhiều nhưng luôn cố dại khờ để đặt niềm tin vào một số người; và khi tin tưởng thì sẵn sàng đánh cược. Không tin tưởng, không trao quyền, không đánh cược, startup không thể đi nhanh. Đó là bài học lớn đầu tiên.

Thật ra Mikkel và tôi đều là tuýt người thích kiểm soát, luôn muốn đảm bảo mọi thứ được xảy ra theo cách nó-nên-vậy để tối thiểu rủi ro. Cả hai đều là những kẻ mơ mộng trong an toàn . Trong giai đoạn đầu, Mikkel kiểm soát rất nhiều, chỉ một số ít không nằm trong số đó. Sẽ rất tuyệt khi trao quyền cho một người có thói quen kiểm soát; sẽ là thảm hoạ khi trao quyền cho một người không thích hoặc không có khả năng kiểm soát. Đó là bài học lớn thứ hai.

Những người làm việc hiệu quả nhất với Mikkel và tôi là những người đủ khả năng kiểm soát, kiên trì đeo bám mục tiêu, luôn cập nhật thông tin và tìm kiếm tư vấn khi cần thiết; họ đương nhiên được quyền và chịu trách nhiệm trao quyền cho bất kỳ ai họ tin tưởng. May mắn cho tôi rằng ngay trong thời kỳ đầu, đã có những cộng sự tuyệt vời để có thể trao quyền; họ đủ say mê để muốn kiểm soát và đủ khả năng kiểm soát trong phạm vi của mình. Tôi thực sự, thực sự may mắn vì có được điều ấy. Về lý thuyết, đó là hệ quả của việc tôi kiên trì tìm kiếm những người phù hợp; song tôi phải thừa nhận rằng mình rất may mắn có được đủ những người phù hợp từ rất sớm và đúng thời điểm.

Lasse, một cộng sự thân thiết của tôi, cũng thuộc tuýt như vậy. Lần gọi điện đầu tiên giữa Lasse với cộng sự tại Hà Nội không thực sự suôn sẻ: “how are you?”, “I’m 30 years old”. Nhưng Lasse vẫn tin rằng “không sao đâu, sẽ ổn thôi”. Và mọi thứ ổn thật.

Tin tưởng, trao quyền và đừng quên plan B.

Xây dựng đội ngũ: Luôn có cơ hội với sự thật.

Trước đây tôi luôn thắc mắc startup, doanh nghiệp nhỏ làm sao tìm kiếm được cộng sự tốt? Không tương lai, không hình ảnh (cả thật và ảo), ít tiền… làm sao cạnh tranh trong tuyển dụng? Cho tới khi chính mình phải làm việc đó. Planday tại Việt Nam khởi đầu bằng việc ngồi chung với một văn phòng khác trước khi tồn tại 1.5 năm trong văn phòng rộng 14m2. Nhiều khi họp tôi xuống quán cafe. Phỏng vấn thì đưa ứng viên qua phòng họp mượn tạm. Và tất nhiên, chẳng nhiều ứng viên tốt nào hào hứng với việc tham gia một nhóm như vậy; họ đơn giản còn nhiều lựa chọn. Không phải có vì lịch sự không, tôi nhận được nhiều email từ chối theo kiểu “mình ấn tượng khi nói chuyện với Hiển, giá mà Hiển…”, rồi blah blah điền vào chỗ trống: ở công ty to hơn, có tương lai hơn, có cơ hội thăng tiến hơn, đề xuất mức lương cao hơn…

“Anh muốn cả đời đi bán nước đường hay cùng tôi thay đổi thế giới?” – xin lỗi, câu nói đó chỉ xuất hiện trong truyền thuyết, thế giới có mấy Steve Jobs? Tuy vậy, đấy vẫn là bài tuyển dụng kinh điển của startup và doanh nghiệp nhỏ nếu họ không muốn định vị mình thấp hơn, chấp nhận những ứng viên thấp hơn. Tôi là người thực tế và không giỏi vẽ bánh. Tôi gần như không bao giờ nói về tương lai quá xa của việc triệu đô, thay đổi thế giới, thăng chức… với những cộng sự tiềm năng. Tôi định vị Planday tại Việt Nam là một cơ hội học tập. Tôi luôn nhất mực khẳng định rằng đấy là lợi thế duy nhất của Planday so với những lựa chọn khác mà ứng viên đang có trong tay. Ở đây không có văn phòng đẹp nhất, và sẽ không bao giờ có văn phòng đẹp nhất; ở đây không có những chế độ tốt nhất, và mọi người vẫn phải tự đi mua đồ ăn khi hết bằng tiền của công ty; ở đây không có mức lương cao nhất thị trường. Nhưng ở đây chắc chắn sẽ là môi trường khoáng đạt nhất; ở đây sẽ là nơi có cách làm việc khoa học nhất; ở đây sẽ là nơi bạn có cơ hội tiệm cận đẳng cấp của developer trên thế giới. Và ở đây có một kho thông tin được transparent; để dù bạn ở đẳng cấp nào thì vẫn còn muôn vàn thứ có thể học được về cách một sản phẩm đi ra thế giới, cách cá nhân và một nhóm làm việc cùng nhau hiệu quả. Và chừng nào tôi còn ở đây, bạn luôn có ít nhất một cộng sự không ngừng học tập và chia sẻ. Ở đây không xây dựng cho bạn một sự nghiệp thẳng tiến lên những vai trò manager, nhưng bạn có rất nhiều không gian để phát triển chuyên môn, và nếu chịu khó học hỏi, bạn luôn có cơ hội đủ kỹ năng để tham gia hay làm manager của bất kỳ đội nhóm sản phẩm nào tại Việt Nam. Khi ứng viên lưỡng lự, tôi cho họ xem source code.

Tham gia Planday là chấp nhận rủi ro nhưng tham gia Planday bạn luôn sẵn sàng có khả năng đi tới bất kỳ nơi đâu. Tất cả là sự thật. Có một thời gian, việc tuyển dụng không tiến triển, nhiều cộng sự nói với tôi rằng “anh khó tính quá, mà không có bánh vẽ thì làm sao tuyển?” – nhưng tôi không thể nói về những thứ tôi không chắc như ngày mai, ngày kia… Tôi chỉ thấy vui vẻ khi nói sự thật và cộng sự của mình nói sự thật. Điều này làm chậm rất nhiều quá trình mở rộng nhưng nó đủ tốt để tạo sự tin tưởng với những người lựa chọn tham gia Planday. Mà đó mới thực sự là những người tôi cần quan tâm.

Planday tại Đan Mạch cũng vậy, giai đoạn đầu việc tuyển dụng cũng chẳng dễ dàng hơn, nhưng cũng từ sự thật, Mikkel tìm kiếm được những cộng sự rất chất lượng từ Skype, VISA…

Bây giờ, khi Planday có tiếng hơn, có văn phòng đẹp hơn, có nhiều chế độ hơn… có nhiều người chủ động tìm đến; tôi vẫn không muốn nói về ngày mai hay một tương lai quá xa (thực tế là chúng tôi cũng chẳng có những thứ đó), tôi vẫn muốn định vị Planday là một cơ hội học tập và phát triển bản thân.

Startup đừng nên vẽ mình hoành tráng quá đến mất cơ hội của sự thật. Quan trọng là sự thật đủ tốt.

Xây dựng đội ngũ: Con người là đầu tiên và cuối cùng.

Thực hiện công việc: con người là điều đầu tiên. Phân tích hậu quả: con người là điều cuối cùng.

Bài toán được phát hiện ra bởi con người, và cần giải quyết trước nhất bởi con người. Con người là điểm bắt đầu chứ không phải công cụ hay máy móc. Nếu có việc gì cần làm ngay, hãy thực hiện ngay, quy trình hay công cụ sẽ đi sau nếu việc đó lặp lại. Trước khi code, hãy ngồi nói chuyện với nhau. Cách thức, kiến trúc nào là tốt? Là cách thức, kiến trúc mà cả nhóm tự tin trong việc đảm bảo chất lượng. Có hàng tá những thứ khách hàng của Planday được hưởng lợi chỉ qua nỗ lực rất nhanh của cá nhân và hệ thống theo sau đó khi có khách hàng tiếp theo.

Khi phân tích những hậu quả, những điều bất ổn, con người luôn là yếu tố được xem xét sau cùng. Có điều gì không ổn? Quy trình có buộc chân chúng ta ở đâu không? Manager và Planday còn support được gì? Cần thay đổi gì?… “Có phù hợp với nhau không?” là câu cuối cùng tôi muốn nghĩ tới. Tôi có nhiều quyết định về nhân sự khiến cộng sự khó hiểu, một số chia tay ngay trong 1-2 tháng đầu tiên, một số chia tay sau một thời gian dài dù hiệu quả làm việc rất thấp. Tôi chỉ nhìn thấy thời điểm, đấy đúng là thời điểm tôi đã đủ dữ liệu để khẳng định đó thực sự là vấn đề “con người”. Có cộng sự tôi mất rất nhiều thời gian hàng ngày để học tiếng Anh cùng, cho họ giảm thời gian làm việc để tự học thêm, động viên, treo thưởng… nhưng thấy bạn bắt đầu thoả mãn và ngừng phát triển cũng là thời điểm chia tay. Với những người chủ động chia tay, tôi cũng sẽ tìm hiểu, nếu đó là vấn đề “con người” (cơ hội cho bản thân…), tôi sẽ không giúp họ thay đổi quyết định.

Đây là một trong những thay đổi rất lớn của cá nhân tôi trong 10 năm qua. Bản tính trời sinh là sự nghi kỵ con người, cho rằng mọi thứ xàm xí đều do con người mà ra (tôi nghĩ nhiều người giống tôi, thật khó nghĩ khác khi chúng ta sống trong môi trường này). Tôi đặc biệt biết ơn 4 năm làm việc tại Đại học FPT và 5 năm làm việc tại Planday – nơi cách ly tôi khỏi những thứ xàm xí để tập trung làm việc với những con người trong trắng, ngây thơ và văn minh. Khi ở ĐH FPT, đa phần tiếp xúc với giảng viên và sinh viên – chắc quay bài là lỗi lớn nhất. Khi ở Planday, thật khó để tìm thấy một người Bắc Âu nào không tử tế; văn phòng Việt Nam cũng vậy: “không nói xấu sau lưng” là nguyên tắc số 1. Tính cách của tôi dần được thay đổi. Giờ đây tôi rất ngại phải làm những thủ tục hành chính hay tham gia những đội nhóm “có vấn đề về con người”.

Nếu đã coi con người là tất cả, hãy để con người trải dài từ đầu tiên tới cuối cùng.

Linh hoạt hay là quan trọng: Chúng ta chẳng thể biết hết về ngày mai.

Tôi đương nhiên sẽ nói về linh hoạt. Tham gia vào một suốt một chặng đường chuyển mình của startup phát triển không chậm, không thể không nhận thấy cái giá của sự linh hoạt. Không linh hoạt là chết, có phải lời nói quá không?

Nguồn lực của startup không bao giờ đủ để làm những việc lãng phí và vô nghĩa nên chỉ có tập trung và linh hoạt là giải pháp. Chuyện có một khoản tiền nhỏ và phải cân nhắc nên mở văn phòng hay tuyển thêm người hay mua dịch vụ… là chuyện thường xuyên. Cân nhắc khi nào chịu, khi nào trả technical debts, product debts… là chuyện cần thiết. Nguyên chuyện packaging và pricing cũng rất vui: một thời gian sản phẩm được tách thành 2 gói, basic và advanced; một thời gian sau lại hợp lại làm một, bán một giá; một thời gian sau lại tách ra… Sản phẩm cũng vui: một thời gian dùng custom control, một thời gian sau dùng native control theo OS… Tích hợp cũng vui: một thời gian tích cực tích hợp; một thời gian cố gắng không phân mảnh; rồi lại tích cực tích hợp… Công nghệ cũng vui: một thời gian duy trì công nghệ đồng nhất; một thời gian chấp nhận phân mảnh; rồi lại đồng nhất…

Nghe có quen quen? Tôi gặp hàng trăm câu chuyện như vậy qua những buổi nói chuyện trong cộng đồng, mọi người ca thán rằng thấy “loay hoay, lúc thế này, lúc thế khác; chẳng hiểu đi được tới đâu”. Và tôi chỉ ước mọi người đừng hỏi “Planday có thế không?”. Startup không như vậy thì sống kiểu gì? Nhưng “loay hoay” và “linh hoạt” có một ranh giới mà chỉ trong cuộc mới hiểu và họ hiểu bởi họ sở hữu dữ liệu. Quan trọng là, dữ liệu cho anh thấy, anh đã giải được bài toán hiện tại chưa, nếu chưa mà anh cứ tiếp tục thì sẽ là “loay hoay”, nếu khẳng định được để anh đi tiếp hay chuyển sang bài toán khác thì sẽ là “linh hoạt”.

Một đặc tính nổi bật (và là lợi thế) của các công ty Bắc Âu là khả năng ra quyết định và chuyển mình nhanh. Nhưng tất cả đều được minh bạch và giao tiếp tốt nên việc hoài nghi về “một thứ gì đó khác trong quyết định” không thường xảy ra. Văn phòng Hà Nội được xây dựng với định hướng trở thành nơi phát triển quan trọng về hệ thống. Một thời gian ngắn sau, mobile trở thành việc quan trọng nên ngay lập tức có thêm nhóm làm mobile. Một thời gian sau, việc mở rộng nhóm hệ thống không thực sự khả thi do không tìm được nhân sự đủ tốt, cùng lúc đó là cơ hội để có những nhân sự chất lượng tại Đan Mạch, phần công việc được chuyển giao lại… Rất nhiều những chuyện như vậy vẫn xảy ra, đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt để giải quyết các bài toán về sản phẩm, thị trường, nhân sự, công nghệ…

Đúng sai là chuyện của khoảnh khắc, linh hoạt để bắt đúng khoảnh khắc.

Phải làm, muốn làm và được làm: Ranh giới mong manh.

Tại startup, sẽ là một ranh giới rất, rất mong mong manh giữa 3 loại công việc: phải làm, muốn làm, được làm. Startup gần như không có giới hạn về những việc “được làm”, có muôn vàn công việc để “muốn làm”, và một ít việc “phải làm”. Đừng quá nhầm lẫn, startup có cả một thế giới những việc “cần làm” nhưng rất ít người định hình rõ công việc cho bạn; nên nếu bạn coi “phải làm” là hệ quy chiếu thì bạn cũng chẳng bận rộn hơn so với làm việc trong một tổ chức ổn định. Thậm chí là nhàn hơn. Thật sự là như vậy. “Không phải việc của tôi” là câu nói luôn đúng trong startup, bởi startup làm gì có JD cụ thể, làm gì có process cụ thể? Mà cũng chẳng ai mất công đi tranh cãi, ăn thua việc đó làm gì cho tốn thời gian, còn cả ngàn việc “cần làm”. Bởi câu nói đó, khi được nói ra, cũng đúng như chuyện “chúng ta không hợp nhau”. Thế thôi.

Làm việc tại startup là nghệ thuật của xác định những việc “cần làm”, chuyển chúng thành việc “phải làm”; và chẳng cần chờ tới may mắn đâu, đó thường là những việc bạn “được làm” – quan trọng đó có phải là việc bạn “muốn làm” hay không. Vận hành startup cũng vậy, là nghệ thuật của việc tối đa số “muốn làm” của cá nhân và “cần làm” của tổ chức khớp với “được làm” (đủ khả năng). Đó là cách tạo ra giá trị lớn nhất trong một nguồn lực giới hạn.

Có một câu chuyện vui. Khi mở văn phòng tại Việt Nam, tôi là người phụ trách gần như mọi công việc. Thời đó tôi lấy bừa title “Team Lead” vì cũng chẳng biết đặt là gì nhưng cũng cần title để nói chuyện, phỏng vấn, giao tiếp với bên ngoài. Sau này, Planday phát triển, mỗi người mới vào đều có title và JD cụ thể. Vào một ngày đẹp trời gần đây, board nhận ra tôi chưa bao giờ được có title hay JD một cách chính thức; tôi tất nhiên cũng chẳng để ý. Nhưng giờ đặt thế nào thì cũng conflict với công việc và các vị trí hiện tại. Cuối cùng chốt bừa một cái, còn vẽ organizational chart, dù JD của tôi không thực sự đúng với title. Để duy trì startup spirit, nên giờ dù Planday đã “nề nếp”, JD của tôi vẫn rất mở.

Startup nào cũng có những giai đoạn, những người gom những việc “phải làm”, “muốn làm” và “được làm” trộn vào với nhau và get shit done.

Khởi nghiệp: giấc mơ của bạn, không phải của chung.

Điều tôi cực kỳ ấn tượng và tôn trọng Mikkel bởi sự rõ ràng về chuyện khởi nghiệp. Mikkel rất đam mê, rất chăm chỉ với việc lập trình, việc làm sản phẩm, việc giúp đỡ người dùng và luôn mong muốn mọi người chung tay xây dựng giá trị cho người dùng song Mikkel không bao giờ bắt ép mọi người làm việc đến điên rồ như mình. Mikkel luôn tôn trọng không gian cá nhân và chỉ yêu cầu mọi người làm việc có trách nhiệm.

Bản tính thận trọng và hiểu biết rộng giúp Mikkel không bao giờ đưa Planday vào tình thế khó xử, ít nhất ở vấn đề tài chính. Không ít lần dòng tiền công ty chỉ ra rằng Planday chỉ đủ tuyển thêm 1 người, người làm sản phẩm, UX hay development? Hay mua thêm công cụ / dịch vụ? Hay mở văn phòng? Tất cả được cân nhắc kỹ lưỡng để không ai phải làm thêm việc. Trong 3 năm, 4 lần Mikkel hỏi rằng “Hiển, có cần người support không? Mày còn phải đá bóng mà? Tao phải làm việc trực tiếp với chừng này người và biết sẽ bận đến mức nào.”. Lần thứ 4 là khi chúng tôi quyết định sẽ chính thức có tư cách pháp nhân tại Việt Nam.

Những điều này giúp tôi thay đổi suy nghĩ khá nhiều, giống như Mikkel, tôi chỉ yêu cầu mọi người có trách nhiệm với công việc như đã cam kết với công ty. Tất nhiên, startup có hàng ngàn việc cần làm, ai cố gắng làm thêm, tôi rất trân trọng; nhưng không có nghĩa rằng những người không xả thân sẽ bị nguyền rủa hay ghẻ lạnh – điều hay xảy ra tại những doanh nghiệp khác khi những ông chủ luôn muốn nhân viên xả thân cho giấc mơ của mình. CB, CEO của Planday, lần nào gặp cũng nói “mỉa” rằng: Hiển, người Đan Mạch không làm việc thứ 7 – để chỉ trích chính sách làm việc sáng thứ 7 tại Việt Nam của tôi (thật ra là để học, không phải làm việc).

Khởi nghiệp không hẳn là giấc mơ chung. Không ai phải chết cho giấc mơ của người khác chính là tiền đề cho một mối quan hệ bền vững.

Không nhậu không chết được đâu.

Gắn kết đội ngũ và gắn kết đội ngũ với manager luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu của mọi tổ chức và manager. Có ba phương pháp cực hiệu quả thường thấy là nhậu, nhậu và nhậu. Công bằng mà nói, chẳng đội nhóm nào gắn kết được mà thiếu nhậu – đấy là lúc người ta có thể dễ dàng cười vào quá khứ, trải lòng về hiện tại và mơ mộng về tương lai – những chất liệu làm nên sợi dây gắn kết trong đội nhóm. Học hỏi từ những đàn anh đi trước, tôi cũng đã thử áp dụng trong nhóm của mình, sinh ra một thứ gọi là “big Friday” hàng tuần (đến giờ chúng tôi vẫn dùng “thuật ngữ” này cho việc nhậu – nhưng không phải hàng tuần): đưa nhau ra quán. Tại HQ chúng tôi cũng có một chương trình tương tự, gọi là “Friday bar” nhưng chỉ tại văn phòng và kéo dài dưới 1 giờ, mọi người tập trung nói chuyện nhiều hơn là uống.

Một thời gian rất ngắn, tôi bắt đầu lược bỏ chuyện nhậu, thu gọn 2-3 lần / năm; những cuộc nhậu tự phát vẫn tiếp tục nếu có thành viên thích thú, tôi không phản đối; song tôi chỉ tham gia 2-3 cuộc nhậu được coi là “chính thức” và biến những cuộc đó thành những ấn tượng mọi người không thể nào quên. Một phần tôi muốn tiết kiệm thời gian làm việc, một phần để giảm áp lực tới các thành viên rằng nhậu không phải là công việc, bất kỳ ai cũng có quyền từ chối nếu không hứng thú, chẳng cần phải phán đoán ý sếp hay lo sợ mất cơ hội biết thêm thông tin trên bàn nhậu.

Và kết quả là… chẳng có gì khác biệt. Tôi không phản đối việc các manager gắn kết nhân viên thông qua nhậu, song tôi không phải là fan của việc nhậu và cũng không cho rằng đấy là cách hay khi bị lạm dụng, nó quá mất thời gian và không tạo ra nhiều giá trị. Nhậu rất tuyệt để thực hiện ice breaking, song đừng sử dụng nhậu làm sợi dây gắn kết nhau trên đường dài. Sao không thay việc nhậu hàng tuần, hàng tháng bằng việc học hàng tuần, hàng tháng? Tôi thích cảm giác mỗi khi CB hay Mikkel nhíu mày “Hiển, mai là thứ 7 rồi, uống đi mà”.

Về lâu dài, các manager / leader nên gắn kết với đội ngũ và để họ gắn kết với nhau thông qua sự tôn trọng, thấu cảm và suồng sã rất tốt nhưng startup còn nhiều việc lắm, có đáng đánh đổi thời gian thế không?

————————————————–

5 năm là một chặng đường đủ dài để cho tôi rất nhiều bài học qua những con người, những bài toán rất khác nhau. Tôi vẫn không bao giờ nói về một tương lai quá dài, “chừng nào vẫn còn bài toán để giải, vẫn còn thứ để học, tôi sẽ vẫn tiếp tục”. Và thật may mắn, đến giờ, vẫn còn.

626 total views, no views today

There are some researches about team stages, the famous ones are Tuckman’s model and ShuHaRi. To be honest, both Tuckman’s and ShuHaRi models are generic and support for group development instead of cross-functional and self-organized team in Agile. But both of them are very well known and well explained to be borrowed to Agile. I usually use those models in common Agile article/training/coaching, and in this post as well. Tuckman defined team stages with Forming, Storming, Norming and Performing in his first publish. It’s a sequence, means each stage has it own obstacle that needs to be overcome for moving team to next stage (see Agile Y, chpt. 6).

While Tuckman is the team model of performance, ShuHaRi isn’t. ShuHaRi is the team model of learning and practicing Agile with Shu, Ha and Ri (following, branching, owning). But Agile is the iterative and empirical approach for building team and process, learning and practicing seem to be ‘everything’ that directly affect to the team performance.

Working in Agile team as an Agile coach, I like the idea of combining Tuckman and ShuHaRi: bringing the team through Tuckman’s stages by supporting them to overcome their obstacles following ShuHaRi. That bases on understanding team’s stages and its needs in each stage as ShuHaRi.

Stage 1: The child (Forming, Storming) & Shu: Need a ‘manager’

Team should be in a chaotic stage, a group of people with an initial agreement (on vision, working method…) but lots of disagreement (on process). What team needs is a very clear direction, who team needs is a leader with strong management skill, to quickly bring team out of chaotic state. Like a child, team doesn’t need to understand why red light is for stop, just stop. Command and control is acceptable here by well explained the reasons and high level of ‘command’: following code review, applying TDD…

Many people believe that Agile team shouldn’t have a leader – that I cannot agree. Any team has a leader itself in many ways, with or without title or responsibilities in the job description. In Scrum, ScrumMaster is a leader of process. My experience, there are 2 reasons for Agile team never steps out of those stages: team has a manager who lacks of leadership spirits, and team has a leader who lacks of management skills. Team needs both, a ‘leader’ to set the direction, and a ‘manager’ who make sure team do right (Shu). If one plays multiple roles (TeamLead or ScrumMaster…), team should expect the clear communication that they are SHUring, be patient to Ha and Ri in the next steps.

Stage 2: The teenager (Norming) & Ha: Need a ‘leader’

Team should be in organized stage, a half-team with some agreements that were built up from their experiences. What team needs is the clear objectives and a methodology to reflect their learning. Like a teenager, team understands why red light is for stop, green to go, and sometimes try the new things with yellow ones. Team needs a ‘leader’ who supports their decisions to try various things in their own ways, thing by thing, step by step. Team has few knowledge and skills of managing, then still needs but weak ‘manager’ could be good here. Together, managing skills can be built up by leadership spirit.

Stage 3: The mature (Performing) & Ri: Need a ‘coach’

Team should be in out-standing stage, a true team with self-organized and has enough skillset to perform well. What team needs is a methodology for keeping the continuous improvement, and who team needs is a coach. Like a mature, team understands why the lights exist in places, when it should be red, when it should be green. The method and coaching help both: team and team member. How team works well together is still an important knowledge and skills to be built up but team shouldn’t expect the big steps as in child and teenager stages. Keeping or stepping out of this stage needs team deep understanding about the methodology behind rather than just practice. Team and each member needs  a coach who tells them the missing knowledges and skills, manage the improvement process and give feedbacks continuously.

FSNP-SHR

You could see it as a model or pattern to be applied in team. But the hard and trick part is the leader/manager needs to recognize the correct stage of the team to shift his role or responsibilities in the right time. The metrics are helful out there.

1,423 total views, 2 views today

Lập trình không dùng if-else, có được không?

If-else thật xấu xí

Đối diện với một bài toán, lập trình viên (LTV) thường phải trả lời câu hỏi: Đây là bài toán đặc thù hay phổ quát? Bài toán “số ít” hay “số nhiều”?  Và thông thường, câu trả lời sẽ quyết định thành quả tiếp theo. Ví dụ, con chó kêu gâu gâu?” là bài toán số ít. Ta có thể viết thế này:

Thật đơn giản. “Con chó kêu gâu gâu, con mèo kêu meo meo” thì sao? Vẫn là bài toán số ít thôi.

Thật đơn giản. “Con chó kêu gâu gâu, con mèo kêu meo meo, con vịt kêu quạc quạc” thì sao? Vẫn là bài toán số ít thôi.

Thật đơn giản. À từ từ, chuyển sang switch cho đẹp mắt.

Đẹp đẽ quá rồi. Tuyệt vời.

Bạn có thấy câu chuyện trên quen thuộc trong cuộc sống hàng ngày của LTV? Khi if-else bắt đầu phát huy sức mạnh, làm ơn đừng chuyển sang switch – chẳng hay ho gì đâu. Khi if-else bắt đầu phát huy sức mạnh, chính là khi nó bắt đầu trở nên xấu xí, chính là khi chúng ta cần phải xem lại cách đánh giá bài toán của mình. Đây không phải là bài toán số ít ngay từ đoạn code #2. Các LTV cần hiểu đúng đắn rằng đây là bài toán số nhiều ngay từ khi nó có dấu hiệu là bài toán số nhiều, thay vì cứ else-if và hy vọng giữ nó là bài toán số ít.

LTV có thể sống mà không cần if-else?

Có, dùng switch thôi. Không không, tiêu đề trên để cho vui thôi. Câu hỏi thực sự là “chúng ta có thể lập trình mà không sử dụng câu lệnh rẽ nhánh (conditional statement)?”.  Vâng, không dùng if-else, switch,…?

Từ thưở đầu học lập trình, ai trong chúng ta cũng biết những thứ căn bản nhất của một ngôn ngữ lập trình (NNLT): variable, array, conditional, loop statement. Lâu dần chúng ta coi đó là điều nghiễm nhiên của một NNLT. Nhưng bạn cần biết rằng, âu lệnh if-else còn nhiều điểm xấu xí khác, từ logic cho tới runtime speed, memory… nên một số NNLT hoàn toàn không có if-else.

Vậy thì sống làm sao? Làm sao để giải bài toán trên mà không dùng if-else? OOP – polymorphism là một giải pháp. Thử xem:

Không có gì huyền bí cả, bạn có thể tham khảo tại blog của Martin Fowler về pattern này.

Nếu bạn muốn thực hành nhiều hơn, có thể tìm đến Anti-IF pattern tại đây.

No if-else

Về lý thuyết, chúng ta hoàn toàn có thể lập trình mà không sử dụng if-else. Tại các buổi Code Retreat thường có 1 session mà LTV nhất định không sử dụng if-else khi lập trình ngay cả khi NNLT đó hỗ trợ. Mục tiêu là luyện tập khả năng ít phụ thuộc vào conditional statement để hình thành tư duy abstract. Như ví dụ trên, câu lệnh if-else thực sự quá mạnh mẽ, đến nỗi các LTV không thể tránh được cám dỗ, giải bài toán theo “số ít” và tạo ra những thiết kế sai lầm, vi phạm nguyên tắc open-closed cơ bản.

Nếu bạn chưa biết thực hành thế nào, hãy tới một buổi Code Retreat cho biết.

938 total views, no views today

Estimating by Story Point (SP) is important for a project that is following Scrum. It helps Product Owner (PO) and Development Team (DT) quickly imagine the workload of the upcoming Sprints and vision the release roadmap. Good estimation helps so much; the better accuracy is, the better Sprint goes. Then choosing the “unit” User Story (US) or the baseline of SP is important step.

Some of the Scrum guideline chose the baseline of SP by following:

  • Choose the “smallest” US and set it is 1 SP, call it a baseline.
  • Estimate other USs by comparing them with the baseline.

But this method isn’t good enough by 2 reasons at least:

  • What does it come between 1 or 2 if DT think a US is larger than 1 but less than 2 SP? We don’t have 1 and 1/2 in single card.
  • How does DT maintain the consistent compare of each US estimation? How they can make sure all 5-SP US are the same?

As my observer, following guideline above leads the new DT to less accurate estimation. One signal of not-good estimation is that SPs are distributed around a number like 1, 2, 1, 2, 1, 1… as it shows that the DT doesn’t know how to compare the difference between USs so that they choose the same number just because of the feeling.

Another way to choose the baseline is:

  • Choose the “smallest” US and set it 2 SP.
  • Find a US that is good to set 5 SP.
  • Call 2 and 5 baseline, estimate others.

The idea of the above method is:

  • DT can reserve 1 SP for the future US that maybe less than today smallest – 2.
  • DT understand how to compare US because they did it when finding 5-SP US.
  • When estimating a US, DT can choose to compare it with 2 or 5 instead of single unit for better accuracy.

The idea of choosing 2 SP as baseline is getting DT understood about US comparison and setup more anchor for the next estimation. Then choosing 2 & 5, 3 & 8, 1 & 2… doesn’t matter but my recommend is 2 & 5 because they are small enough in both absolute value and their difference.

586 total views, no views today

I will have a workshop at CodeGym at the end of this month about Design patterns. One of the biggest issue in training design patterns is the trainees don’t know how to apply them together in a single real world problem. Here is my example that will be used as the exercise for this workshop. Is it interesting enough? Try it out.

KFC. Order system

KFC is very famous fastfood brand, they have many franchises in various places that share the same hotline, menu.

When users open the menu on KFC website, they see the single menu, choose and order food by calling to the single hotline. A order center (OC) receives the order and notifies to the appropriate store by a specific criteria (now is location and can be changed in the future). A store can answer their possibility to take this order (they need to cook and deliver it on time). If a store takes this order, the process ends; otherwise, the OC will find another one.

To process a order, a store has a recipient who receives the order from OC, forwards it to the kitchen, finds the right delivery man and updates the order basing on the information from delivery man such as payment, status (accepted or declined), customer feedback… to OC. So OC has real time data of every orders but doesn’t have order’s internal note that works within the store.

When OC gets the order information from customer, they may get the extra information in some categories like food change, delivery time, special notes… If customer calls to OC to cancel the order, OC can directly cancel it by updating the order status in taken store.

Design the system by design patterns.

—————————————————————-

The solution will be updated later.

893 total views, no views today

Tại sao ở Việt Nam, những tư tưởng và thực hành XP không được coi trọng? Theo tôi quan sát, có ba lý do chính.

Một là, ngành CNTT của Việt Nam chủ yếu vẫn đang tiếp cận theo hướng top-down; những vấn đề về công nghệ, phương pháp luận, thực hành vẫn chủ yếu được định hình bởi các quản lý cấp cao, cấp trung. Và XP thường không bao giờ nằm trong danh sách lựa chọn của những nhà quản lý dự án hay quản lý tổ chức thuần tuý, bởi XP không phải là phương pháp luận về “quản lý”.

Hai là, tên. eXtreme Programming chết bởi cái tên. Kent Beck có lẽ nên chọn một cái tên khác, có thể là vô nghĩa thì tốt hơn. XP cho thấy sự coi trọng hoá programming một cách cực đoan. Và thực sự, điều đó là đúng. Gốc rễ của mọi sản phẩm phần mềm là lập trình. Song nếu như vậy, ngành công nghiệp phần mềm sẽ là quá chật hẹp; và những nhà tư vấn cần phải làm phức tạp nó lên, để mở ra nhiều vị trí khác, nhiều công việc khác. Tư tưởng này được đẩy tới những nhà quản lý, và họ thành ra không coi trọng vấn đề lập trình; họ hiểu rằng để làm ra sản phẩm phần mềm phức tạp, thì tổ chức phải cần những phương pháp phức tạp; và nhiều công việc, nhiều quản lý chính là cách hiện thực hoá điều đó. Có lẽ eXtreme Managing sẽ được lòng hơn là eXtreme Programming.

Và thế là, ba, thị trường XP ngày càng yếu. Những nhà tư vấn, đào tạo không hào hứng với việc đào tạo XP. XP là những gì hand-on rất cụ thể, tốn kém hơn, nhưng nhu cầu ít hơn, là mảnh đất khô cằn của thị trường tư vấn, đào tạo; trong khi những phương pháp quản lý tiếp tục lên ngôi trên một mảnh đất màu mỡ hơn. Và do ít được đào tạo, XP ít được biết đến và ít được thực hành; nên dữ liệu cũng ít, nên càng khó chứng minh được sức mạnh một cách rõ ràng.

Vậy là XP chết.

Đó là tình hình ở Việt Nam. Trên thế giới? XP cũng đã chết. Ít nhất là cái tên.

Ở Việt Nam, các tổ chức không coi trọng XP, họ coi trọng những phương pháp luận về quản lý dự án và quản lý tổ chức mới. Họ mải miết với việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ. Nhưng vui vẻ sao được khi chất lượng sản phẩm không cao? Vui vẻ sao được khi các lập trình viên phải fix bug trên production? Phải căng thẳng khi merge code và lo lắng rằng việc deploy không thành công? Phải để tester chờ tới đêm mới có một bản build?

Trên thế giới, trừ một số người “học hành tử tế”, bây giờ cũng ít ai nhắc tới XP. Nhưng thực tế lại trái ngược hoàn toàn. TDD, pair programming, code refactoring… là những khái niệm và thực hành rất căn bản, ai cũng có thể làm. Continuous Integration (với Jenkins, TeamCity…) xuất hiện ở mọi dự án, đến nỗi người ta không nhớ rằng đó là practices của XP, trừ những người nghiên cứu chi tiết. Và XP chết vì nó đã trở thành bình thường, trở thành “chuẩn” kỹ năng của mọi lập trình viên, không còn là eXtreme nữa. XP là extreme của những năm 2000. Sau gần 20 năm ra đời, XP giờ đây là chuẩn theo nghĩa phổ thông. Hãy thử tìm xem có IDE nào tử tế không hỗ trợ unit test và TDD? Hãy thử tìm xem có framework nào tử tế không có test?

Trong khi thị trường thế giới cạnh tranh gay gắt về những công cụ hỗ trợ tư tưởng, thực hành XP, thì ở Việt Nam, chúng ta vẫn chưa dùng nhiều. XP chết, ở hai nơi, theo hai cách khác nhau.

Tiêu đề rất kêu này của Hiệp Lê. Nhưng nội dung thì cả Hiệp và Hiển đều có chung ý tưởng và hoàn toàn đồng tình.

997 total views, no views today

Sáu năm trước, lần đầu tiên, một người thầy nói với tôi rằng “con cần cẩn thận, đừng sống theo quán tính như người ta”. Thời điểm đó, là quá sớm để tôi hiểu hết một câu nói bình dị, tôi chỉ đơn thuần bị ấn tượng bởi từ “quán tính” – không nhiều người sử dụng nó cho cuộc sống. Những năm sau đó, khi bắt đầu đọc và thực hành, hiểu hơn trong việc hình thành những thói quen tích cực, tôi dần hiểu ra rằng quán tính tích cực và cũng đáng sợ.

Khi chúng ta tiếp cận những điều mới mẻ, quán tính là mỏ neo giữ chúng ta lại. Một người chưa bao giờ hút thuốc, quán tính sẽ giữ anh ta lại, ngăn cản anh ta có những trải nghiệm mới trong làn khói; nhưng chính quán tính đó, sẽ giúp anh ta được an toàn và không làm điều tổn hại tới sức khoẻ.

Khi chúng ta, vì vượt qua quán tính để hình thành thói quen mới, ngay lập tức chúng ta đã vô tình hình thành một quán tính khác, quán tính giống như cánh buồm no gió đẩy chúng ta đi mãi. Một người khi đã quen với việc uống cafe mỗi tối, quán tính sẽ giúp anh ta tìm ra cách thưởng thức ly cafe tuyệt nhất sau bữa ăn; nhưng chính quán tính đó, sẽ đẩy anh ta tới những cơn mất ngủ, mãi không thôi.

Một con thuyền hoàn hảo phải có mỏ neo, cánh buồm và bánh lái. Một chiếc bè thì không cần như vậy, chỉ đơn giản là đứng yên khi nước lặng, và trôi tự do theo dòng khi nước đi. Và mỗi người, có sự lựa chọn của riêng mình, là chiếc bè hay con thuyền?

Có những người cảm thấy thoải mái khi là chiếc bè, cứ xuôi theo dòng chảy, mỗi ngày, làm những gì vẫn làm, và làm những gì người khác vẫn làm. Song chắc không nhiều người muốn sống cuộc sống của chiếc bè, có chăng, đa phần chỉ sống như vậy một cách thụ động, một cách bản năng; bởi họ vẫn thấy vui khi xuôi theo dòng nước, nhưng mấy ai lường được khi nước xoáy trong một cơn mưa lũ, chiếc bè có còn vui khi nó bị quán tính đẩy tới một tốc độ kinh hoàng? Tôi tin chỉ một số ít người thích thú với tốc độ.

Con thuyền thì khác, vốn tự thân nó đã chuẩn bị cho mình những thành phần và chức năng cần thiết. Thả mỏ neo khi muốn dừng lại, thu neo để xuôi theo dòng, giăng buồm để tăng tốc, và đánh lái sang một hướng khác khi muốn. Và khi cần, nó có thể đi ngược dòng nước. Nó cho phép mình có nhiều lựa chọn. Nó lựa chọn hướng đi của riêng mình trong quán tính của dòng nước. Tôi tin, hầu hết chúng ta muốn mình là một con thuyền. Chúng ta muốn được sống chủ động.

Để nâng cấp từ chiếc bè thành con thuyền không dễ, con người cần rèn giũa những kỹ năng để hình thành lên chiếc mỏ neo, cánh buồm và bánh lái. Song đó chưa phải là tất cả. Điều quan trọng hơn là cách lái con thuyền một cách thông minh. Khi nào thì quăng neo, khi nào thì nhổ neo, khi nào giăng buồm, và khi nào thì đánh lái? Điều đó cần hơn cả sự thông minh và tinh tế; cũng như phương pháp tốt. Con người cần nhìn lại vào chính mình, để hiểu thực sự mình cần gì, và muốn gì; để thu lại chiếc mỏ neo và rồi tận dụng quán tính để tiến về phía trước. Nhưng việc hiểu mình không cần gì, và không muốn gì cũng quan trọng không kém; để quăng ra chiếc mỏ neo và dừng lại khi cần. Và để nhìn vào chính mình, không gì tốt hơn những khoảng lặng. Nếu một người cứ mãi làm những việc một cách vô thức, chỉ vì ngày hôm qua anh ta làm vậy hay chỉ vì mọi người vẫn làm vậy, quán tính cuộc đời sẽ sớm đẩy anh ta tới một tốc độ kinh hoàng. Nếu anh ta nhìn có phút nhìn lại để nhận ra quán tính sẽ đẩy mình đi đâu, tới tốc độ nào, anh ta sẽ biết mình nên căng buồm, đánh lái hay thả neo.

Đó có thể là trong một trận bóng, tôi cố gắng kết thúc một tình huống, để có 10 giây suy nghĩ. Đó có thể là trong một bữa tiệc vui hay một cuộc buồn, tôi biến mất giữa đám đông 5 phút, để biết rằng mình nên tiếp tục hay trở về. Đó có thể là 1 giờ không làm gì để biết mình nên làm gì. Làm gì, và không làm gì, cũng đều quan trọng như nhau. Xác định được giá trị trong cuộc sống, chính là tìm ra cách sử dụng và điều khiển quán tính một cách hợp lý. Chúng ta sẽ luôn căng buồm theo những thói quen mà chúng ta tin rằng, đó là giá trị cuộc sống; chúng ta sẽ luôn xuôi dòng với những thói quen khác; và chúng ta sẽ thả neo để giữ mình lại trước khi hình thành nên một thói quen vi phạm những giá trị này. Vì sau cùng, chạy theo những thói quen của mình một cách vô thức đã là điều tồi tệ; để quán tính đẩy chúng ta theo những thói quen chỉ vì những người khác vẫn làm như vậy, còn tồi tệ hơn.

Quán tính có thể là sức ỳ, ngăn cản chúng ta chuyển động tới những điều mới mẻ, hình thành những thói quen.

Quán tính có thể là sức động, giữ chúng ta mãi trôi theo những thói quen.

Quán tính tích cực, và cũng tiêu cực như thói quen vậy.

Hiểu được bản thân cần sự tinh tế; sử dụng quán tính hợp lý để điều chỉnh cần sự sáng suốt. Và thật đáng buồn, con người lại là sinh vật phi lý trí nhất. Bởi vậy, sẽ tốt hơn nếu con người đi cùng nhau; người ta cần một đối tác sáng suốt; người sẽ căng buồm hoặc thả neo khi cần thiết. Đàn ông, với bản tính của mình, mấy khi sáng suốt?

1,371 total views, no views today